― 大下室長は、トリドールの中で今後どのような自己実現を叶えていくのでしょうか。

これまでトリドールの中で多くの自己実現を叶えてきました。その中でもずっと想い続けているものが、飲食業界が持つ社会的価値についてです。

私は20代の頃から外部会議や行政などに対応することが多く、その中で

痛感したことが、「俺ら全然アカン」という悔しい思いでした。

飲食業の内部統制や利益体質、社会への貢献度、持続可能な事業体制という視点で考えると「全然足りないな」と感じました。当然、外部からの評価も当時はかなり低いものでした。私が就職活動をしている時代は飲食業界自体のイメージが良くなく飲食店に就職することに親が反対することもある状態でした。

ところが私のような現場出身者からすると、外部のイメージと大きなギャップが存在しています。労働条件などは製造業などに比べると必ずしも良くないかもしれないですが、店舗に勤務する方はとても楽しく誇りをもって働いています。特にトリドールは、高卒の方も数年で店長になることもあり、その時点で20〜30人の部下を持つことになります。二十歳前後でこのような環境に身を置けることは非常に恵まれているのではないでしょうか。リーダーシップを身につけながら、かつ、店舗で実際にお客様と接することができ、業績にも影響を与えることができる、そのやりがいは非常に大きなものがあります。

私たちは、飲食事業に誇りを持っていますが、世間の評価は異なる。このギャップを埋めることが、この会社で私が叶えたいことです。

2019年12月に、粟田社長が日本経済新聞に掲載された当社の記事を読み、2020年4月に丸亀製麺19卒を対象にメンターワークアウトのプロジェクトが始動。その後2021年1月より社内メンターの養成研修がスタート。メンターワークアウト導入後、社内メンターチーム設置の決定まで実に1年弱。社内メンターチームを新設する意図について聞いた。

― メンターワークアウトプロジェクトが始動したのはコロナ感染症が拡大するタイミングでしたが、コロナによる経済ショックが大きい飲食業界において、それでもプロジェクトが進行した理由について、お伺いしてもよろしいでしょうか。

（大下）コロナによる経済ショックが大きい中で、会社として何に投資をするべきなのか、非常に難しい状況でした。ただ、トリドールが目指す姿を考えたときに、やはり「人」の成長が軸にあることから、人材への投資を優先しました。企業の業績が低迷している際にコストカットされるものとして人材投資がありますが、当社は真逆です。人への投資は、トリドールが成長する上で不可欠です。そのため、当プロジェクトは自律した個の体現に向けて必要なものと判断し、始動に至りました。

― 一年間のメンターワークアウトプロジェクトを通じて、会社や従業員にはどのような変化がありましたか。

（大下）プロジェクトチームの私も含めた幹部全員が、20代社員一人一人が持つ可能性を認識しました。だからこそ、離職は数値以上に会社にとって大きな損失だと感じました。トリドールにはこれだけ多様な人材がいるという自信と、この一人一人の価値観や能力がこれからの企業成長に必ずつながるものだと改めて確信しました。

― 大下室長は実際にメンターワークアウトに参加した若手社員一人一人と、面談をされていますが、皆さんの変化はどのようなものでしたか。

（大下）開口一番「いやー、本当に、あの人（プロフェッショナルメンター）マジシャンみたいですね」と言われたのが、とても印象に残っています。自分自身のことを、どんどん引き出してくれる、そしてそれが本人さえ気づいていないインサイトで、「これ、やりたかった！」という潜在的なものをどんどん引き出されたと認識しています。

そして、メンターワークアウトの回を重ねるごとに、「転職したい」という迷いや「モヤモヤ」していた負の感情が、どこかへ行ってしまった、そのような感想もありました。

もう一つ印象に残っているのは、入社後ギャップを抱えたままモチベーション低く働いていた従業員たちの変化です。入社後ギャップはどの会社でも起こり得る問題です。入社前は期待を膨らませて、こんなことしたい、と考えていたことが、いざ入社するとイメージと異なり、聞いていた話と全然違うじゃないか、と。

今回のメンターワークアウト参加者の中にも、入社時に想像していたキャリアと違うということで、モチベーションが低下し転職を検討する従業員の方がいました。

メンターワークアウトのプログラム終了後に、当該従業員と面談した際に、「実は、このプログラムが始まるまでは、入社前にイメージしていたことを実現できないならこのまま辞めよう、と思ってた」と伝えられました。ただ、メンターワークアウトに参加するうちに「私が会社で本当にやりたいことが見えてきた！」と気づきがあったようです。

イメージと異なったことで「できない環境」に意識が向く状態から、本当にやりたいことを考えることを通じて「今ある環境を活用しよう」と、変化があったようです。

石堂とメンタープロジェクトリーダー、トリドールホールディングス株式会社コンサルティング統括担当の大下氏

メンターワークアウトのスキル内製化に至った背景とは

― まさに、トリドールは、一人一人の従業員の自己実現と企業成長をリンクさせる取組みをされていますが、今回当プロジェクトの成功を確信して社内メンターチームを設置し、メンターワークアウトのスキル内製に踏み切られています。その決断についてお聞かせください。

（大下）自律した個を体現する中で、従業員の自己実現を目指した教育を店舗にすべて任せることは、負担が大きいという課題がありました。店舗ではお客さまに喜んでいただくための施策を作りながら、企業としての利益も追求しなければならないからです。加えて、各人の価値観が多様化する現代において、自己実現の支援は、非常に専門性の高い職務です。そのため、教育的観点からも専門の部署を立ち上げることが良いと判断しました。

店舗の上司による目標管理と、社内メンターによる、セルフエスティーム（自己肯定感）を高めることで、自己実現できる従業員が増えていくと確信しました。

― この両輪が機能すれば、従業員満足度にも大きな影響があるのではないでしょうか。

従業員満足度向上も期待しています。従業員満足度が向上することで、お客様満足度の向上に繋がり、さらなるビジネスの成長に貢献するでしょう。そのため、人材への投資は経営戦略の一つと位置付けています。

左からメンタープロジェクトメンター安永氏、プロジェクトリーダー大下氏